战略人力资源管理是指企业在实现其战略目标时，采取的一系列具有计划性和战略意义的人力资源决策和管理行为。它涵盖了招聘、考核、薪酬和培训等方面，以确保组织能够很好的满足未来环境变化中对人力资源的需求。人力资源管理战略旨在预测组织在未来环境变化中对人力资源的供给与需求状况，并制定必要的获取、利用、保持和开发策略，以确保组织能够在关键时刻获得所需数量和质量的人力资源，以此来实现持续发展和利益最大化。因此，人力资源管理战略是企业未来的发展战略中重要组成部分之一。

  战略人力资源管理是企业能够实现目标所进行和所采取的一系列有计划、具有战略性意义的人力资源部署和管理行为。也就是说，围绕企业的战略制定相应的人力资源战略，包括招聘、考核、薪酬、培训等各方面的策略。 人力资源管理战略是是预测组织在未来环境变化中人力资源的供给与需求状况，制定必要的人力资源获取、利用、保持和开发策略，确保组织在需要的时间和需要的岗位上，对人力资源在数量上和质量上的需求，使组织和个人获得不断的发展与利益，是企业发展的策略的重要组成部分。

  一、绩效管理的五个流程：准备阶段、实施阶段、总结阶段和应用开发阶段 二、绩效考评取决于3种因素：被考评者的考评类型、考评的目的、考评指标和标准 三、绩效考评效标有三类：1特征性效标（考量员工是怎样的人，侧重点是员工的个人特质，如沟通能力、可行度、领导技巧等）；2行为性效标（重点是考量员工的工作方式和工作行为）；3结果性效标（侧千瓦时占是教师量工作内容和工作质

  设计考评方法可依据4个原则：1、其成果产出可以有效做测量的工作，采用结果导向的考评方法； 2、考评者有机会有时间观察下属的需要考评的行为时，采用行为导向的考评方法； 3、上述两种情况都存在，判断用何种 4、上面讲述的情况都不存在时，可考虑考虑采用品质特征导向的考评方法，如图解式量表评价法，或采用综合性的合成方法和考评中心等方法。

  四、绩效管理的五个阶段 （一）绩效管理的准备阶段是绩效管理系统运行提供各种前期的保证，4个程序： 1、明确绩效管理的参与者；2绩效考评方法的选择3）确定各员绩效考评要素（指标）和体系；4）对绩效管理的运行程序的要求 （二）绩效的实施阶段有工作程序： 1、收集信息与资料积累有5条要求：1）所采集的材料尽可能以文字的形式证明所有行为；详细记录事件发生的时间地点以

  （三）绩效的考评阶段：是绩效管理的重心，它不仅关系到整体绩效管理系统运行的质量和效果，也将涉及到员工的当前和长远的利益。从5个方面做好考评的实施工作： 1、 提高绩效考评的准确性。考评失误的6个原因：1）考评标准缺乏客观性和准确性；2）考评者不能坚持原则；3）观察不全面，记忆力不好；4）行政程序不合理、不完善；5）政治性考虑；）信息不对称，资料数据不准确以及

  2、 保证绩效考评的公正性：应建立两个保障系统（员工绩效评审系统；员工申诉系统） 3、 考评结果的反馈（确定有理、有利、有节的面谈） 4、 考评表格的再检验（考评指标相关性检验；2考评标准准确性检验；3考评表格的简易程度检验） 5、 考评方法的再审核（在成本、适用性和实用性三个方面符合（四）绩效管理的总结阶段：即将完成绩效管理循环期的一个重要阶段 1、对企业绩效管理系统的全面诊断。通过绩效诊断分析发现问题，及时反馈给有关的主管和员工，这样有助于保证企业总体系统的有效运行，更有助于提升员工的素质和工作质量；2）各个单位的主管应当履行的重要职责。 2、单位主管应当履行的重要职责：1）召开月度或季度绩效管理总结会，态度应当有的建设性、支持性和指

  导性，避免讨论人事晋升、薪酬调整以及绩效得分的情况。2）召开年度绩效管理总结会，目的：把年度绩效考评的结果以及该结果将使的情况（如晋升、加薪）告知员工，进行绩效反馈，有利于激励被考评者，达到考评目的。

  3、总结阶段要完成的4项工作：1）各个考评人完成考评工作，形成考评结果的分析报告；2）针对绩效诊断所提示出来的各种涉及企业组织现存的问题，写出具体详尽的分析报告；3制定出下一期企业全员培训与开发计划，薪酬、奖励、员工升迁与补充调整计划；4汇总个个方面的意见，在反复论证的基础上，对企业绩效管理体系、管理制度、绩效考评指标和标准、考表格等相关联的内容，提出调整和个性

  的具体计划。 （五）绩效管理的应用开发阶段4项工作：是绩效管理的终点，又是新绩效管理的始点 1、考评者绩效管理能力开发；2、被考评者职业技能的开发；绩效管理的系统开发；4企业组织的绩效开发 绩效不佳的原因：一种因个体原因，如能力不够、个人努力程度不够；一类是组织或系统的原因，如目标设置不科学，工作流程不合理，组织领导不得力，规章制度不健全等。

  公司员工绩效评审系统的4个功能：1）监督各个部门的领导者有效地组织员工的绩效考评工作；2）针对绩 效考评中存在的主体问题进行专题研究，提出具体的对策；3）对员工考评结果做必要的复审复查，确保考评结果的公平和公正性；4对存在严重争议的考评结果做出详细的调查甄别，防止诱发不必要的冲突。 公司员工申诉系统的3个功能：1）允许员工对绩效考评的结果提出异议；2）给考评者

  定约束和压力，使他们慎重从事，在考评中更加重视信息的采集和证据；3）减少矛盾和冲突，将不利的影响压低到最低限度。

  客观上说，交叉销售是一种特殊形态的市场相关多元化，因此具有一般多元化战略的特点，也具有自身的特殊性。

  一般多元化战略的特点是：在考虑行业特性的前提下，立足于企业所拥有的资源和能力，内部导向性强，战略制定过程严格遵循自上而下的顺序，而缺点则是缺乏对市场需求因素和顾客资源利用效率方面的考察。而以交叉销售为视角展开观察的多元化战略，即将顾客需求的因素纳入

  企业多元化战略的制定过程，通过对顾客需求因素进行发掘和分析、进而采用合适的战略举措实现产品供给的整合和渠道上的便利以满足顾客的不同需求。

  与一般多元化战略相比，这种基于交叉销售的多元化战略的优点是能够充分挖掘外部顾客资源的购买潜力，因此具有较高的顾客盈利潜力，为公司能够带来持久的 经济 回报。具体说来，基于交叉销售的多元化战略与一般多元化战略的差异如表2

  那么，相比较而言，基于交叉销售的多元化战略的又会具有哪些风险呢？本文的下一部分将针对这样的一个问题展开深入的讨论。

  如前所述，基于交叉销售的多元化战略同时具有多元化战略的一般性特征，又带有交叉销售背景下的特殊性特征，因此这种战略的风险至少同时具有战略的和市场的两重属性；同时，由于实施交叉销售的企业在上游的研究开发、生产等活动和下游的营销活动安排上具有广泛的互补空间，经常在战略实施过程中形成各种跨企业边界的合作伙伴关系，所以基于交叉销售的多元化战略风险还存在着管理协调方面的风险

  企业的资源和能力是有限的，企业是否要实施交叉销售的多元化战略、选择以什么形式为目标市场的顾客提供啥样的产品来进行交叉销售往往有其限制性的条件。

  首先，对于是否要进行多元化战略。多元化虽能充分的利用企业的剩余资源和能力，但过度的多元化势必会降低某项业务特别是重要业务在竞争和发展中所需的资源与能力的拥有量，影响企业成长的

  其次，若需要多元化，以什么形式（自身扩张还是战略联盟）来进行交叉销售的合作也是一个需要仔细考虑的问题。根据公司要不要将业务内化的不同，制定和实施基于交叉销售的多元化战略可能包括以下两方面的风险：自身战略扩张的风险和与合作伙伴联盟的风险。对前者而言，自身战略扩张风险主要受产业竞争状况、资源禀赋、交易成本的影响，

  具体可测量标准表现在交易成本、规模经济、范围经济等方面；而对后者而言，与合作伙伴联盟风险主要受到伙伴选择、核心技术扩散、利益分享、信任、渠道整合等方面因素的影响。

  在新 经济 时代 , 市场需求呈现多样化和多变化的特点，市场需求的多变化也表现为其不确定

  市场需求的多样性在新的产业领域为 企业 提供了投资机会，企业就非常有可能抓住这些机会从而进入新的产业领域，实现多元化成长。而市场需求的不确定性，将使企业依赖单一市场的风险增大，这会激励企业追求多元化经营的分散风

  基于交叉销售的多元化战略实施层次的风险主要是适应、协调、组织、控制等管理风险，表现为由业务整合上升为战略整合所带来的各种系统摩擦、较长的适应时间和企业文化冲突风险

  此外，在多元化企业中，过度的多元化使经营业务数飞速增加，相互之间相关性趋于减小，协同难度增大，从这个意义上讲也显然加大了管理难度。其原因主要在于：管理人员缺乏新领域中的经营知识；不同经营单位之间的关系趋于复杂；公司无法明确总部的管理职能，造成总部与各业务之间责权不清，反而使作业水平下降。因此多元化经营要求企业具备适应多个行业的业务管理和市场驾驭能力

  通过本文对前人研究的理论演绎和推导，发现基于交叉销售的多元化战略的风险构成大致上可以分为战略扩张选择（战略扩张可行性、联盟合作可行性风险）、市场机会捕捉（市场需求变动风险）和战略实施（管理摩擦风险）三个层次和四个方面

  基于交叉销售的多元化战略之所以可以有明显效果地地帮助实施多元化战略的企业规避风险，原因主要在于多元化战略本身能够分散投资组合的 金融 风险（非系统风险），更重要的是可以帮助企业提高市场稳定性和回报性率来对抗来自市场需求变动的风险（系统风险），进而使总风险进一步下降